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工業巨擘博世的“大象轉身”:人才驅動轉型

  沐野  2019-06-07 00:00:00   《世界經理人》雜志
博世將設計思維全面應用到了內部人力資源管理中, HR把員工當成用戶,所有的業務流程和管理方式等都是基于員工而設計,并基于此開發以用戶體驗為先的人才管理模式。

《世界經理人》對博世中國執行副總裁Rosa Lee(李曉虹)的采訪是從博世從工業制造企業向物聯網轉型開始。

博世中國執行副總裁Rosa Lee(李曉虹)

作為博世大中華區及東南亞區的HR 負責人, Rosa 首先介紹,目前可能是博世133 年發展歷程中迎來的最大一次戰略轉型,她強調與公司戰略轉型的高度關聯的博世人才發展與管理發揮出積極作用,因為只有人才的驅動才能真正實現博世的“最大戰略轉型”。

博世提出向創新型物聯網轉型之前,已經是全球最大的汽車零部件供應商,全球汽車中幾乎每輛車中都有博世提供的零部件,而汽車業務也是其占比最大的主營業務之一。整體看,博世主要業務涵蓋汽車與智能交通技術、工業技術、消費品以及能源與建筑技術四大領域。

啟動物聯網轉型后,博世在原有的趨于極致的硬件產品優勢基礎上,將重心放在打造軟件和服務能力,朝著軟硬件及服務相結合的物聯網科技巨頭進發。

經過這幾年的全力轉型,博世在未來交通上基于物聯網概念大力布局了“電動化、智能化、網聯化”,并取得初步成效,博世公布的數據顯示, 2018 年,博世在全球實現了785 億歐元的銷售額(約合6045 億人民幣),其中,汽車與智能交通技術業務板塊的銷售額為476 億歐元(約合3665 億人民幣)。另外,2018 年,博世共計銷售了5200 萬件物聯網產品,同比增長37%。

博世的物聯網轉型實屬不易。轉型前的博世在全球就擁有逾40 萬名員工,在近60 個國家有超過400 家子公司和區域性企業,在全世界擁有100 多個研發基地。員工的主要構成是工業類人才,IT 專業人才的比例很低, 物聯網背景的員工就更少。市場需要更加敏捷回應用戶的需求,倒逼組織內部、外部的無邊界合作;原有的組織結構與物聯網企業不匹配,原有的績效評估系統也無法準確反映技術專才的能力和工作表現,項目的團隊的搭建和運營無法靈活、快速整合資源高效產出。這些情況顯示著博世內部需要“變化” 的急迫性和必然。

正是超前的人才發展戰略推動和支撐了這家巨艦級公司的“大象轉身”,Rosa 告訴《世界經理人》,為了新戰略藍圖的順利推進和最終落地, 博世更早于新商業戰略的啟動前就開始了人才和組織模式的轉型,展開了一場新的智能化的人才發展與管理革新。

人才驅動企業戰略轉型也是所有企業都會面臨的現實問題。從HR 視角來看,博世從轉型領導力、轉型人才管理機制和轉型人力資源部門三大方面入手。Rosa 說,博世緊貼業務發展的HR 變革最大特點是一切從人出發,用戶(員工)為首位,快速迭代管理理念和工具、變革傳統部門、打造敏捷團隊、重塑公司文化,總之要適應市場和公司業務的發展變化。

  打造“新型”人才

與互聯網企業不同,過去的博世是一家相對傳統的企業,注重的是“秩序、規范和標準化”。

在轉型物聯網企業的過程中,所有改變圍繞的則是“靈活、互聯、用戶價值”等關鍵詞,而人又是其中的核心,最終的目的是通過打造好人才這一核心資源加速公司轉型。

Rosa 告訴《世界經理人》:“企業自身業務轉型與企業的人才發展戰略轉型是因與果的關系, 后者是促成前者成功一個非常重要的因。如果企業的人才發展戰略跟不上,業務很難轉型,因為戰略落地最終是靠人去實現的。”因此,博世將“以人為中心”的政策作為HR 轉型的關鍵,一切圍繞人才的發展服務,這也是數字化、智能化時代的人才管理核心。

在轉型初期, 博世花巨資果斷并購一家AI 初創公司,快速吸收稀缺的AI 人才,也向市場展現了博世向物聯網企業轉型的決心。

在人才招募方面,博世以往的企業形象和方式更適用于吸引傳統制造型人才,Rosa 給《世界經理人》打了個比方,“就像釣魚,把魚餌撒在水里,群魚就紛涌而至”,但這種方式無法讓轉型物聯網的博世吸引到人工智能、大數據和物聯網等前沿技術領域的專業人才。

博世在招募方式上調整,不同于以往的“招聘信息發布- 靜待簡歷來投”的傳統方式,博世對于急需的IoT人才采取主動出擊的方式,通過舉辦物聯網領域中的“黑客馬拉松”賽事貼合專業人才的興趣,從中發現合適的人才并招募進來; 舉辦“大牛招聘會”,安排技術領域大牛的分享吸引行業中的優秀人才到場,通過現場溝通交流發現合適人才,完成招募的目標。這些安排的目的就是能夠走進IoT 候選人的世界與他們保持更長久的聯系。

博世將原先僅適用于管理者的領導力方針, 轉變為激活所有人,推出了“We Lead Bosch”的原則,倡導所有博世人皆為領導者。而且,將設計思維/ 用戶體驗全面應用到了內部人力資源管理中,HR 以用戶的角度看待員工,所有的流程和管理方式等也都是基于員工而設計,并基于此開發以用戶體驗為先的人才管理模式。在此基礎之上,博世在人才管理轉型方面探索出了不同于以往的新方法。

“招聘思路要緊跟業務轉型方向而不斷探索和改變,HR 要快速緊跟市場及客戶變化,對新型人才有更加好的吸引力。”Rosa 說。為吸引順應時代發展和符合公司戰略轉型的IoT人才,博世重新調整了整個公司的對外品牌及雇主形象,通過一系列品牌宣傳傳達博世未來將成為一家物聯網公司;另外,通過行業活動展示自己的物聯網形象,比如早在2014 年開始,博世每年都在柏林舉辦物聯網大會,匯集博世相關領域龍頭廠商和產業鏈中的頂尖玩家,探討行業的前沿技術和商業模式,加深外界對“物聯網- 博世”的認知。

針對現有內部IoT人才,博世也會不時推出個性化的人才發展項目,HR 團隊堅持深度了解技術人才的興趣與需求。比如訪談中發現這些專業技術人才都有純技術的交流需求。針對該結果, 博世會推出“技術知識分享會”、“高手切磋賽”、“短期臨時組隊項目”和“俱樂部培訓”等有針對性的互動。

除了大力尋求IoT人才,博世也十分重視內部“傳統”人才的迭代升級,并十分重視將人才轉型與業務相結合,比如,今年博世中國培訓中心就強化了作為Learning consultant 的職能,更加貼近業務,第一時間響應業務部門轉型帶來的人才發展方面的痛點,快速提供量體裁衣的解決方案。

“企業自身業務轉型與企業的人才發展戰略轉變是相輔相成的,業務轉型給人才發展戰略提出新的要求,而未來,人才發展戰略甚至要走在業務轉型之前。”Rosa 說,在人力分析(People analytics)上,博世已經逐步探索出通過內外部大數據進行技能的預測性分析,預先準備,從選育用留各個環節進行關鍵技能的規劃,支持公司業務轉型。

  激活個體和組織

在集團IoT 轉型過程中,博世為了將數字化技術融入到業務模型中,在集團層面設立了CDO(首席數字官),并規定每一個事業部都要設立CDO, 開啟了博世的“數字化轉型”。

早于業務轉型前啟動的人力資源管理轉型并不是走得一帆風順,“早期有很多‘噪音’,員工不理解、員工流失、項目執行不下去等各種狀況都有。”Rosa 說,“要打破員工在轉型當中的憂慮, 所有與員工利益相關的都需要解決好,讓員工感受到跟著公司新方向前進是有前途的。”

為了配合戰略轉型的需要,博世HR 團隊逐步探索新的組織方式,重新盤活公司組織,激發組織活力,打造新的適應于物聯網轉型的內部人才生態環境。“要會拋不同的球,就像一個拋球的魔術師,既會玩傳統的球,也會玩新潮的球,而且能同時玩的轉。”Rosa 說。

博世為此設立了專門的“HR Lab”,專門設計在轉型中所需要的不一樣的人力資源方案,并探索了眾多創新產品,比如顛覆了一年一次的績效評估方式,新型組織形態下的員工可以自主選擇時間節點做貢獻的討論和反饋,并能自主選擇伙伴進行討論等。

建立緊貼業務的學習型組織則是博世物聯網戰略轉型的關鍵,Rosa 告訴《世界經理人》,學習型組織的項目設計匯集業務專家,培訓專家以及外部咨詢公司三者的智慧,通過對目標用戶分析、業務分析、戰略分析設計數字化轉型項目, 分為轉型項目、數字化學習和敏捷學習工具模塊三大部分。

具體來說,通過分析不同人群的需求和部門對數字化人才的要求,設計不同側重點的轉型項目,每個項目將緊密結合數字化學習和敏捷學習工具;數字化學習和敏捷學習工具是學習方式和工具用以輔助轉型項目,同時也可以作為獨立的方式和工具支持業務部門的轉型需求。

這也是在整個公司文化上的改觀。Rosa 說, 數字化轉型的關鍵之一是全方位跨部門、跨區域和跨文化協作,而創造一種開放合作及激發靈感的工作場景是數字化文化的一種體現。

因此, 博世在全球推出IWC(Inspiring Working Conditions)實踐,打破以往“封閉”的辦公室格局,創造開放共享、休閑舒適的辦公環境,取消固定的工位,即便是大老板也沒有單獨的辦公室,在辦公區域設立廚房,提供免費咖啡和果籃等,同事之間還可以在廚房區域分享親手做的各式美食……從工作到生活的方方面面加強大家的連接性。

  數字化、智能化的管理體系

博世很早就開始打造自己的數字化、智能化管理平臺,以達到敏捷組織所要求的“自驅動、自管理” 的能力,激活員工的自我轉型意識。

早在2017 年上半年,博世總部就成立了人力分析團隊,確定了三個優先實踐的領域:實時數據平臺;技能管理;持續傾聽。同時,博世不斷嘗試新的人工智能技術,如聊天機器人、智能學習解決方案、候選人畫像、簡歷篩選、候選人初步接觸、初選面試及RPA 技術等,全面應用在人才吸引及招募、人才激勵,學習與發展、組織發展人力/ 數據分析、績效管理等領域。

而相較于德國總部,博世中國的數字化走得要更快。“數字中國”的HR 團隊清晰地認識到移動端對于員工的意義要遠大于德國。Rosa 告訴《世界經理人》:“中國團隊在移動學習方面引領博世全球實踐,這只是一個開始,人才管理體系的各環節都應該基于移動端。正如彼得·德魯克所說, 管理的本質是激發人的善意與潛能,而基于移動端的人才管理體系能夠讓管理者隨時隨地地聚焦于公司最重要的資產:人才。”

以博世在移動學習的嘗試“myTransform”為例,其實博世從2016 年起開始進行移動學習的嘗試,主要目的是為了激發員工的學習興趣、培養其自我學習的意識, 打造“我的轉型我做主”的理念。在數字化轉型的過程中,“myTransform” 又有了新的使命:以個體學習成就組織發展。經過迭代的學習平臺,既和數字化轉型的組織需求相結合,同時滿足員工的個人需求。

在開發過程中,博世和各級用戶進行了深度的對接,使用了設計思維的理論和方法,從用戶分析、機會識別到原型設計,推出了智能學習的解決方案。“myTransform”除了可以讓員工隨時隨地碎片化學習之外,也可以滿足員工個性化的學習需求,實現千人千面的定制化學習內容推薦; 同時,平臺也可以和其他的社交媒體相結合,解決全球員工的使用壁壘。“myTransform”具備了前置引導功能,可根據員工不同的職能、工作年限、勝任力等個人因素,并與博世的十三項數字化轉型勝任力進行強相關,從而分步定制專屬的學習引擎。

Rosa 表示,未來應該可以更加精準地獲取員工的職業發展規劃,以此來更好地推動員工自主學習及發展。平臺也會記錄學員的學習數據,比如學習熱點時間、頻率、時長、內容偏好以及用戶的結果數據(比如學習效率、測試成績、實踐評分),通過各維度的分析解讀員工的學習行為, 以此做進一步的成長性分析;同時其還可以利用數據分析去優化知識內容,從而實現個性內容的推薦。

“為了更好地助力員工的轉型,該平臺的用戶不僅局限于白領,也包括廣大的藍領工人,讓他們有機會去學習新的知識與技能,以更好地迎接工業4.0 的時代。” Rosa 說。

作為一家擁有逾40 萬名員工的巨艦級公司, 博世在人才管理方面時刻緊跟變化的環境并迅作出應對,轉型中不斷打破各種束縛,探索新興方式。Rosa 說,轉型中關鍵是要賦能員工,既要引進外界優秀的復合型人才,也要幫助內部既有人才的轉型;打造敏捷化組織,做到快速決策、縮短流程、降低溝通成本和迅速響應市場變化。

圖 / 博世  

本文刊載于《世界經理人》雜志 2019年05/06月合刊 【封面專題】欄目

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