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專家圓桌:智能制造的人才管理

企業要推進智能制造的規劃、實施與落地,就需要在軟件領域打造高精尖專才隊伍,以及在運營領域培養技術和管理兼備的高端人才。

  主持人 / 太陽

當前,中國企業正處于智能制造轉型升級階段。在智能化升級這一進程中,除了在硬件領域高筑技術壁壘,中國企業還面臨著嚴峻的挑戰—由于智能制造與傳統生產模式差異較大, 對人才要求普遍較高,導致智能制造行業面臨巨大的就業缺口。

制造業是人才需求大戶,而且需求還會進一步加大,特別是技術型和管理型人才。企業要推進智能制造的規劃、實施與落地,就需要在軟件領域打造高精尖專才隊伍,以及在運營領域培養技術和管理兼備的高端人才。中國智能制造人才市場的現狀是什么?中國制造企業應如何面對和解決“人才危機”?本期封面專題將采訪知名專家浙江大學求是特聘教授、教育部長江學者特聘教授吳曉波,中大咨詢研究院院長、中大咨詢咨詢總監黃斌全,遠大方略聯合創始人、總經理雷志軍進行解讀分析,以供讀者借鑒。

  《世界經理人》:智能制造的時代背景下,人才能力的聚焦發生了變化。你認為,從傳統制造人才到智能制造人才,其最大的區別表現在什么地方?后者需要具備的條件是什么?

中大咨詢研究院院長、中大咨詢咨詢總監黃斌全

黃斌全:傳統制造人才以產品技術為中心, 關注產品質量的提高、生產成本的節約、市場規模的擴大;智能制造人才以用戶價值為中心,關注產品的創新升級、服務體驗的提升和生產的個性化與定制化。智能制造并不是以規模化生產實現快速市場擴張為最終目標的,而是以創新用戶體驗實現粘性客戶獲取為目標,所以,以用戶價值為中心的人才核心能力通常包括對市場需求的感知、分析與判斷能力,對產品與服務需求的響應能力,對數據的分析與IT 應用能力等。

區別的核心就在于人才結構,以前的專業, 它更大程度上很多人都是可復制的。智能制造型人才由于缺口的空間很大,比方軟件,比方本身的設備,比方信息化的管理,這些方面目前為止中國整體都是很缺乏的。

  《世界經理人》:當前的智能制造行業面臨著巨大的就業缺口,對中國制造企業來說,智能制造人才的需求如何解決?

黃斌全:解決智能制造企業人才缺口應該內外聯動,對內加強賦能和激勵,對外加強招聘和合作,多渠道、多方式創造人才供給。其中,通過企業內部的平臺建設和機制改善對人才進行賦能和激勵,對現有存量人才的激活和增量人才的吸引是卓有成效的。海爾自2005 年開始在公司內部推動了最深層次的一次組織和管理模式變革, 創造性地實施了“人單合一”雙贏管理模式,該模式建立了員工與用戶的動態契約關系、集團與自主經營體的利益核算機制,推動著海爾從“以企業為中心賣產品”向“以用戶為中心賣服務” 轉變,利用8 年的時間在全集團組建了2000 多個自主經營體。

遠大方略聯合創始人、總經理雷志軍

雷志軍:當前的人才結構只能做局部轉變, 做不了系統集成的事情,它絕對不是一個人,人才的培養需要多專業互補,其人才結構應該是這樣組成的:第一要對公司業務線和產品線非常熟悉的,可以由公司內部的專家組成;第二做軟件人才;第三設備人才;第四信息集成人才。這些人全部要一條線能夠拼合起來,然后變成系統化組織。

一般來說,解決方案是:第一是招收院校專業人才,第二是市場招聘,單個板塊的人才還是有的,只是要求很高。對于留住這種人才, 最關鍵的還是“錢給夠”。第三是外面引進,可以在軟件公司或設備廠商等挖人到企業來。我建議年營收在5 億元以下的,就不要自己去摸索了,更合理的做法是去整合或者挖人。摸索的周期太長,當你摸索出來,競爭對手早就已經超過你了。

  《世界經理人》:中國制造企業如何在軟件工程領域打造高精尖專才隊伍?

黃斌全:在當前軟件工程師的核心能力體系中,在專業技能以外,系統思維能力、需求理解能力和需求響應能力是至關重要的。中國制造業企業在打造軟件工程領域高精尖專才隊伍的過程中,可以借鑒釘釘“用戶第一”和“向前一步” 的理念,一是軟件工程人才不能為了研發而研發, 而是要為其研發找到應用場景,為其軟件產品找到市場,產品能夠真正解決用戶的問題;二是軟件工程人才不能關起門來搞研發,對外要積極接觸客戶,對內要增加與生產和營銷等部門的溝通, 提高軟件研發的效率。

雷志軍:要想去打造這樣一個團隊,最好能夠在核心的高管里面,挑選一個曾經有過這樣成功經驗的人,并讓這個人來帶領整個團隊。沒有這個領頭人,整個團隊是帶不動的。因為最終大家去哪里都不知道,也不知道怎么做才能達到預期,所以說首先要找到這樣一個人。有這樣一個人以后,他可以把業務流程進行分解。分解出來了以后,把很多工作進行分段,讓團隊分段積累。當中他可以把人員分層級,比如助理工程師、初級工程師、中級工程師、高級工程師、總工,通過這樣來設定。設定了以后,在實踐中經過長時間積累就慢慢做起來了,所以其實也沒那么復雜。最根本的一件事情,做軟件的核心在于系統集成, 做總工的人,最好是一個系統集成水平比較高的人,以及有最終跟客戶接觸需求的人。這兩個關鍵點能抓到,在培養人的時候,它的速度會快很多,而且沉淀起來會比較好。這種方式是內部培養的方式,另一種方式則是你有些板塊缺人,可以去定點招聘,比如從同行、競爭對手或跨領域去挖人。

  《世界經理人》:在運營領域,中國制造企業如何培養技術和管理兼備的高端人才?

浙江大學求是特聘教授、教育部長江學者特聘教授吳曉波

吳曉波:這種技術與管理兼備的人才是企業非常需要的人才。我們看跑在前面的企業,他們都很重視對工程師進行管理方面的培養。讓工程師去讀各種各樣的管理學習班,這是比較典型的。

作為一種成體制的培養,過去是比較缺乏的。但是這兩年我們可以看到,像浙大工程師學院的成長,國家也重視了,現在推出工程碩士的培養開始多起來了,緊接著還會有工程博士。這些是面向中高端制造業的復合型人才。這種培養體系現在也在快速建立當中。

黃斌全:技術和管理有著各自的專業化培養方案,并且自成體系。但在當前智能制造企業的運營管理過程中,涉及到與產品技術、信息技術、數據技術等相關的決策將占據主導位置,因此, 制造企業的高端運營管理人才,既要掌握企業經營管理的能力,又要理解相關的技術。當前,大量制造企業緊缺此類人才,知識層面出現“斷點” 的情況偏多。關于此類人才在企業中的培養,可以探討借鑒美軍于2003 年所實施的“嵌入計劃” 和“關鍵聯絡官計劃”。他們讓陸軍特種部隊、海豹突擊隊、情報分析員在團隊之間進行相互交換, 以達到行動作戰人員能從其他團隊角度來看整場戰爭的目的,這種方式在美軍建立起了強大的橫向聯系,同時也提升了單兵的系統性能力。

雷志軍:技術出身在轉變成管理的時候,他最大的難度在哪里呢?其實在角色轉型。因為技術人才的特點是鉆牛角尖,而管理人的特點是協同。怎么去挑選?我覺得是這個人對人敏不敏感的問題。有很多人的技術很厲害,解決問題很擅長,但是他的腦袋里面只有一個東西,就是他覺得把事情處理好就可以了,對于人沒什么興趣, 也沒時間去關注這些東西。所以說明這個人他的思維組成,包括他的側重點,都在事上而不在人上。因此有這種想法就要扭轉它。

我覺得最關鍵的一件事情就是教他怎么“過關”。從做事變成做重要的事,再從重要的事開始轉變為關注人,再從關注人到人才怎么選,怎么用,怎么留,怎么培養以及怎么安位置,轉變的每一關他都要過。而作為他的領導來說,就應該協助他過關,這才是關鍵的關鍵,不然他會摸索很久。

  《世界經理人》:從人才培養角度出發,中國制造企業如何將現有人才轉化為智能制造人才?

吳曉波:需要說明一點,企業培養這種新型人才并沒有統一的標準,它也是根據企業自身的需要來進行培養。但是總的方向是清楚的,就是往復合型人才這方面去走。現在MBA 相當多的學生就是企業里面的工程師。過去從事某一項比較封閉的功能性工作的人才,加入到培養復合型人才的行列里面來,是比較典型的情形。

黃斌全:首先,制造企業需要深入分析崗位需求變化,圍繞發展所需要的技術能力和管理能力,優化智能制造專才以及管理人才的培養模式和培訓計劃。第二,加強制造企業的“中臺”建設,為高端人才的發展提供其所需要的資源和服務。第三,建立企業人才發展的職業動力系統和信仰動力系統,加強對人才的精神激勵并建設與之相適應的企業文化。第四,在人才發展過程中, 可以嘗試采用“嵌入計劃”等創新方式。企業要為人才的自我激發提供理由,同時也要為其導入催化劑。

  《世界經理人》:中國制造企業需要加大對智能制造人才的培養,以面對未來更大的需求。在你看來,中國企業應該如何將現有的智能制造人才加以最大化的集中和應用?

吳曉波:應用是比較具體的,或者說它受現實條件的局限,就是看企業它自己的信息化、網絡化、智能化的進程,它進程的越快,它的需求就越大。因為它會替代掉原有的人才結構,所以企業比較頭疼的,我原有的人才結構到底它不能夠適應人工智能,不能夠適應智能制造新環境下面的員工怎么辦?另一方面,從M2C 轉變成C2M,C2M 的實現是靠什么?就靠新的組織形態、新的組織平臺來實現。所以,對于人才來說再也不能像過去那樣根據分工來培養,他要交叉、互動和磨合。

往底層能力去說,我認為是人的創造力的開發,這個變得越來越重要。因為過去從一個創意到產品的實現,要通過很長的一條鏈,從有創意然后到有發明,再一點點從設計到制造,這是一個很長的過程。現在,從一個創意到一個產品或者服務的實現,由于有的新的智能制造系統,很快就能夠實現。所以在這個過程當中,人的創意變得越來越重要。所以目前很典型要從兩端找, 一端就是科學,另外一端是人文藝術,這兩端就需要整合。

黃斌全:為實現現有智能制造人才的最大化集中和應用,需要政府、高校、企業等多方位主體聯動,解決總量不足與結構錯配的矛盾。首先, 加強產學融合,高校與企業需要在創新人才培養模式與機制、專業課程設置、校企合作上進行改革創新,借鑒德國雙元制等優秀職業教育模式, 聯合相關政府部門,建設一批以滿足企業需求為目標的職業培訓基地。第二,打造智能制造人才服務平臺,將人力資源服務與互聯網技術充分結合,建設一批以市場供需信息匹配、人才就業服務、技能提升服務等為主要的目標的服務平臺或機構。

雷志軍:最好的方式就是復制,復制可以發揮更大的作用。其次來講,人有兩個方向,第一個方向是變成專家,第二個方向是變成本身復制專家的人,專家的領域發揮最大的價值的方法是時間越久越專業,積累越多的時候,可以讓他做高精專的項目,或者說讓他參與更多的優秀項目的評審,這是可以把價值最大化的。另外一種方式是走管理路線,很大程度上是把自己的成功模式復制到N 個人身上。這個地方的關鍵點就在于把他的經驗結構化的問題,讓他的價值變成可復制的價值。

  《世界經理人》:中國制造企業要適于智能制造時代的發展,應該如何轉變人才管理理念?

吳曉波:過去的人才管理是按照專業來管理人才,比如工程師、機械技工等,相對來說,以往的這種技術路徑是比較狹窄的。現在應該要轉變過來了,可能是更加寬的或者跨專業的人才。但是一直只專精某一項技能的專業人才也是需要的,不過這種人才的需求量,我認為目前還不是太大。

我認為復合型人才的管理模式不能夠像過去那樣,管理過分強調層級式、強制性。過去的產業革命下,把人看作是一種機械,只需要做好某項工作。新的年輕一代人才管理模式不同了,以往強調要像一個螺絲釘一樣勤奮努力的管理理念,已經不太適合我們新的一代人才了,他們的興趣可能更重要。所以,作為企業的管理者,只要激發他們對工作的興趣,他們會非常投入,做得也會非常好。

圖 / 吳曉波、黃斌全、雷志軍

本文刊載于《世界經理人》雜志 2019年05/06月合刊 【封面專題】欄目

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