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未來管理變革的五大“幕后”推手

  王偉  2012-12-12 00:00:00   原創
在一輪輪新理念的轟炸中,到底我們該聽誰的?這些繽紛復雜的新管理理念與實踐背后,是否有一個貫穿其中的大商業與管理時代的趨勢?展望未來,展望未來,決定管理實踐的“幕后”推手究竟是什么?

  改革開放三十多年來,伴隨著經濟的騰飛,各種商業模式與管理理念接踵而至,在戰略、并購、平衡積分卡、輕資產、互聯網云平臺、外包、全球化、領導力、企業社會化責任等一輪輪新理念的轟炸中,到底我們該聽誰的­ 在這些紛繁復雜的新理念與實踐背后,是否可看到一個未來管理發展的大趨勢­ 展望未來,展望未來,決定管理實踐的“幕后”推手究竟是什么?

  推手之一:增長方式變革對管理實踐的重新定義

  很多中國企業驕傲于業績的持續增長,但卻不知道自己是“虛胖”還是“成長”,中國企業的增長方式所面臨的挑戰是以往任何時代都無法比擬的,其特點在于:增長的多樣性和不確定性并存,全球化的機遇與組織的能力短板并存,內涵的成長速度與外延的增長邊際矛盾并存,家族型管理與職業經理人理念并存,個體企業的野蠻生長與生態鏈的共生繁榮并存。如何解決上述發展過程中必然經歷的陣痛,從而走向成熟達到脫胎換骨?在這種背景下所形成的增長方式以及駕馭增長的能力,將會是對傳統企業既有增長模式的摧毀和根本性顛覆,而這也必然會影響管理實踐的變遷與轉型。

  深入分析后,我們歸納出了四種有助于企業發展的主流增長方式轉型:由單一企業的增長向產業生態鏈共生開發的增長轉型,由單純追求業績增長向兼顧能力均衡化增長轉型,由國內資源整合向全球資源跨界整合化增長轉型,以及流程效率優化向商業模式重構化增長轉型。這其中,騰訊與華為的管理實踐堪為典型。

  騰訊宣布向開放性平臺戰略轉型,目標在于:從單一企業業務的增長向互聯網產業生態鏈開放共生轉型,從簡單向客戶收費的商業模式向開放的互聯網共生生態鏈合作伙伴分成收費的商業模式重構轉型。騰訊的高粘性且海量流量的客戶 資源平臺,正如永不枯竭的大江大海,需要與萬千大小適配的管道流向支流、流向用戶、流向價值,而這些管道就是互聯網生態鏈上的合作共生伙伴,大家共同為了客戶的價值最大化而分工協作。如果一個生態鏈的物種強大到足以影響整個生態鏈的健康,那這個物種的使命之一就是維護整體業態群的和諧與共生。騰訊增長方式的轉變,將重新定義一系列的內部管理實踐與理念,包括如何優化組織的跨生態鏈協同整合能力,以及如何重構更加開放且具有國際整合視野的領導力評價機制。

  華為的增長方式體現了業績增長與兼顧能力均衡化的增長模式轉型,同時亦成為從國內資源整合轉向全球資源跨界整合化增長轉型的典范。它通過研發體系的IPD項目打通市場與研發兩大體系的“任督二脈”,鍛造了卓越的研發驅動客戶成長的能力;通過IFS的財經項目有效控制全球化擴張的財務風險;通過HRE的人力資源項目有效支撐全球化擴張的人力資源供應鏈與管控機制的實現……系統能力的成長鍛造井然有序,有力地支持了真正可持續的組織業績和價值增長。

  在IT產業之外,傳統產業也不乏增長方式變革的亮點。例如,中國餐飲巨頭凈雅集團的增長方式,就是對傳統餐飲商業模式的顛覆。在保持高端正餐個性化菜品研發品質的同時,通過在快餐等中端餐飲業態中引入國際先進的IPD管理咨詢,采用機器人炒菜模式來提高規模標準化能力和穩步擴張效率,最終獲得了巨大的商業成功。

  隨著中國政策紅利的減少以及全球擴張風險預警擴大化,以能力均衡化與全球化資源整合為核心特征的增長方式,將極大地改變部分中國企業過去單純以業績驅動的增長模式,未來,這種以“科學發展觀”為主線的增長方式變革,將定義一系列的企業內部管理實踐與理念,包括未來組織如何定義正確的業績評價考核方式和高管激勵模式、如何優化公司治理結構、如何實現組織管控協同效益和面向全球擴張并購以達成最佳整合效益等。不同增長方式的選擇就是一個企業的頂層設計,必然對于企業管理實踐和理念具有高度的指導意義,它也決定了市場的終極競爭優勢——一條鱷魚和一頭獅子在狹路相逢中誰贏誰輸,有時候并不取決于力量對比,而取決于在河里還是在陸地上打,在哪里打其實就是增長方式的選擇。

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